MÔ HÌNH KRALJIC GIÚP DOANH NGHIỆP THOÁT RỦI RO ĐỨT GÃY NGUỒN CUNG

Trong bối cảnh chuỗi cung ứng toàn cầu ngày càng phức tạp, việc đảm bảo nguồn cung ổn định và giảm thiểu rủi ro là ưu tiên hàng đầu của mọi doanh nghiệp. Mô hình Kraljic chính là công cụ chiến lược giúp lãnh đạo phân loại danh mục mua hàng, xây dựng kế hoạch tối ưu và chủ động quản lý rủi ro, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh. Cùng HBR khám phá cách áp dụng mô hình Kraljic để tối ưu chuỗi cung ứng và tăng hiệu quả vận hành.

Bài viết này sẽ điểm qua những nội dung quan trọng:

• Ưu điểm và nhược điểm của mô hình Kraljic, giúp đánh giá hiệu quả và hạn chế trong thực tế.

• Tác động đến lợi nhuận và rủi ro cung ứng, giải thích hai trục quan trọng của ma trận.

• Phân loại 4 nhóm hàng hóa: Non-Critical, Leverage, Bottleneck, Strategic và chiến lược quản lý tương ứng.

• Quy trình áp dụng mô hình Kraljic từ phân tích danh mục đến triển khai và theo dõi hiệu quả.
• Case study thực tế: Cách Vinamilk và Samsung áp dụng mô hình Kraljic để tối ưu chuỗi cung ứng và giảm rủi ro đứt gãy nguồn cung.

1. Mô hình Kraljic là gì?

Mô hình Kraljic (Kraljic Matrix) là một công cụ quan trọng hỗ trợ doanh nghiệp phân tích và tổ chức hoạt động mua hàng theo hướng khoa học và tối ưu hơn. Mục tiêu cốt lõi của mô hình là xây dựng các chiến lược thu mua phù hợp cho từng nhóm hàng hóa, dựa trên hai yếu tố trọng yếu: mức độ tác động đến lợi nhuận và mức độ rủi ro của nguồn cung.

Thông qua việc phân loại danh mục mua hàng vào bốn nhóm - không quan trọng, đòn bẩy, nút thắt (bottleneck) và chiến lược, mô hình Kraljic giúp doanh nghiệp:

• Phân bổ nguồn lực hợp lý,
• Thiết lập và quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp hiệu quả hơn,
• Đồng thời cân bằng giữa rủi ro và lợi ích kinh tế trong toàn bộ quá trình tìm kiếm và quản trị nguồn cung chiến lược.

Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định mua hàng chính xác, chủ động và mang tính bền vững hơn.

2. Ưu điểm và nhược điểm của mô hình Kraljic

Mô hình Kraljic không chỉ mang lại nhiều giá trị trong quản lý mua hàng mà còn tồn tại một số hạn chế cần lưu ý, việc nắm rõ ưu điểm và nhược điểm sẽ giúp doanh nghiệp ứng dụng hiệu quả hơn.

2.1. Ưu điểm của của mô hình Kraljic

Mô hình Kraljic đem lại nhiều giá trị trong công tác quản trị chuỗi cung ứng và hoạch định chiến lược mua hàng của doanh nghiệp, cụ thể:

• Phân loại danh mục mua sắm một cách rõ ràng: Giúp doanh nghiệp nhận diện mức độ quan trọng của từng nhóm hàng hóa, dịch vụ đối với hoạt động kinh doanh.
• Tối ưu hóa nguồn lực: Cho phép tập trung nguồn lực vào các danh mục mang tính chiến lược cao, tránh tiêu tốn thời gian và chi phí vào những nhóm hàng ít quan trọng.
• Giảm thiểu rủi ro cung ứng: Hỗ trợ xác định các danh mục có mức độ rủi ro cao và xây dựng phương án dự phòng nhằm hạn chế gián đoạn chuỗi cung ứng.
• Nâng cao hiệu quả đàm phán: Giúp doanh nghiệp hiểu rõ vị thế và quyền lực trong quan hệ với nhà cung cấp để xây dựng chiến lược đàm phán phù hợp.
• Gia tăng năng lực cạnh tranh: Việc tối ưu chi phí và đảm bảo chất lượng đầu vào tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.
• Hỗ trợ ra quyết định chiến lược: Cung cấp góc nhìn tổng thể nhằm phục vụ việc hoạch định chiến lược mua sắm dài hạn phù hợp với bối cảnh thị trường.
• Tăng cường quan hệ với nhà cung cấp: Nhận diện các nhóm hàng mang tính chiến lược để phát triển quan hệ hợp tác lâu dài, hạn chế phụ thuộc vào một nguồn cung duy nhất.

2.2. Nhược điểm của mô hình Kraljic

Mặc dù mang lại nhiều giá trị, ma trận Kraljic vẫn tồn tại một số hạn chế như sau:

• Yêu cầu dữ liệu đầy đủ và chính xác: Mô hình đòi hỏi phân tích chi tiết về rủi ro cung ứng và mức độ ảnh hưởng đến lợi nhuận, tuy nhiên doanh nghiệp có thể không sở hữu dữ liệu tương ứng hoặc đánh giá chưa chuẩn xác.
• Hạn chế về tính linh hoạt trong môi trường biến động: Việc phân loại theo mô hình mang tính tĩnh khiến nó khó phản ứng kịp thời trước những biến động bất ngờ như biến động giá nguyên liệu, khủng hoảng địa – chính trị, hay sự cố gián đoạn chuỗi cung ứng.
• Phạm vi phân tích còn giới hạn: Mô hình chỉ tập trung vào hai yếu tố là rủi ro cung ứng và tác động lợi nhuận, dẫn đến khả năng bỏ sót các yếu tố quan trọng khác như tiêu chuẩn môi trường, trách nhiệm xã hội doanh nghiệp hoặc xu hướng công nghệ mới.
• Khó khăn trong đánh giá rủi ro: Việc xác định mức độ rủi ro cung ứng có thể mang tính chủ quan, đặc biệt trong trường hợp thông tin thị trường thiếu minh bạch hoặc khó dự báo.

3. Tác động của mô hình Kraljic đến lợi nhuận và rủi ro cung ứng

Mô hình Kraljic được hình thành dựa trên hai trục đánh giá cốt lõi, quyết định mức độ quan trọng chiến lược và mức độ phức tạp của từng nhóm hàng hóa trong hoạt động thu mua:

1 - Tác động đến lợi nhuận (Profit Impact)

Yếu tố này phản ánh mức độ ảnh hưởng của danh mục mua hàng đối với hiệu quả tài chính và lợi nhuận tổng thể của doanh nghiệp. Một số khía cạnh chính bao gồm:

• Khối lượng và giá trị giao dịch mua, thể hiện tác động trực tiếp lên chi phí.
• Khả năng tiết kiệm chi phí hoặc tạo ra giá trị bổ sung thông qua tối ưu hóa thu mua.
• Ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và trải nghiệm khách hàng, từ đó tác động đến doanh thu và uy tín thương hiệu.

2 - Rủi ro cung ứng (Supply Risk)

Yếu tố này đánh giá mức độ ổn định, tính cạnh tranh và độ phức tạp của thị trường cung ứng đối với một nhóm hàng hóa cụ thể. Các thành phần chính bao gồm:

• Mức độ khan hiếm hoặc tính đặc thù của nguồn hàng, ảnh hưởng đến khả năng thay thế.
• Số lượng nhà cung cấp và quyền lực thị trường của họ, đặc biệt trong các trường hợp độc quyền hoặc phụ thuộc cao.
• Tốc độ đổi mới công nghệ, có thể khiến sản phẩm nhanh lỗi thời hoặc khó dự đoán.
• Các rủi ro địa chính trị, chính sách và quy định, tác động đến tính ổn định của chuỗi cung ứng.

4. 4 nhóm khách hàng trong mô hình Kraljic 

Ma trận Kraljic phân loại danh mục hàng hóa thành bốn nhóm riêng biệt, dựa trên hai tiêu chí chính là mức độ tác động đến lợi nhuận và rủi ro của nguồn cung. Các nhóm bao gồm:

• Nhóm hàng hóa không quan trọng
• Nhóm hàng hóa đòn bẩy
• Nhóm hàng hóa chiến lược
• Nhóm hàng hóa gây cản trở

Dưới đây là phân tích chi tiết 4 nhóm khách hàng trong mô hình Kraljic:

1 - Nhóm hàng hóa không quan trọng (Non-Critical Items)

Đây là nhóm hàng có rủi ro cung ứng thấp và tác động hạn chế đến lợi nhuận. Chúng thường là các giao dịch mua định kỳ với giá trị nhỏ và ít ảnh hưởng đến hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp.

Đặc điểm:

• Ít tạo ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành hoặc kết quả tài chính.
• Ví dụ điển hình: văn phòng phẩm như bút, giấy, các vật dụng tiêu hao hàng ngày.

Chiến lược quản lý:

• Tập trung giảm chi phí quản trị, đơn giản hóa và tự động hóa quy trình mua sắm.
• Phân quyền cho các bộ phận liên quan thực hiện mua hàng nhằm giảm tải cho phòng thu mua.

2 - Nhóm hàng hóa đòn bẩy (Leverage Items)

Đây là nhóm mặt hàng có rủi ro cung ứng thấp nhưng lại tác động mạnh đến lợi nhuận, giúp doanh nghiệp có nhiều dư địa để tối ưu chi phí và gia tăng hiệu quả tài chính.

Đặc điểm:

• Doanh nghiệp ở vị thế chủ động, nắm giữ sức mạnh đàm phán trước nhà cung cấp.
• Mang lại nhiều cơ hội để giảm giá, cải thiện điều khoản hợp đồng hoặc nâng cao lợi nhuận.

Chiến lược quản lý:

• Áp dụng chiến lược đàm phán mạnh mẽ, kết hợp duy trì quan hệ tốt với nhà cung cấp nhằm đạt được giá và điều kiện cạnh tranh nhất.
• Sẵn sàng chuyển đổi nhà cung cấp khi cần thiết, nhưng vẫn cần cân đối để tránh lạm dụng quyền lực thương lượng.

3 - Nhóm hàng hóa gây cản trở (Bottleneck Items)
Nhóm này bao gồm các mặt hàng có mức rủi ro cung ứng cao nhưng đóng góp lợi nhuận thấp. Mặc dù giá trị lợi nhuận không lớn, nhưng sự bất ổn trong nguồn cung có thể tạo ra ảnh hưởng đáng kể, đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý một cách thận trọng.

Đặc điểm:

• Nhà cung cấp nắm ưu thế, dễ tăng giá hoặc hạn chế cung cấp do số lượng nhà cung cấp hạn chế trên thị trường.
• Quá trình mua sắm thường tốn nhiều thời gian và công sức hơn so với các nhóm hàng khác.

Chiến lược quản lý:

• Ưu tiên giảm thiểu rủi ro và đảm bảo nguồn cung ổn định, tránh gián đoạn hoạt động.
• Xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp hiện tại.

4 - Nhóm hàng hóa chiến lược (Strategic Items)

Đây là nhóm mặt hàng có rủi ro cung ứng cao đồng thời đóng góp lớn vào lợi nhuận, giữ vai trò then chốt đối với sự phát triển và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, việc quản trị rủi ro nguồn cung cho nhóm này cần được thực hiện một cách bài bản và thận trọng.

Đặc điểm:

• Là những mặt hàng cốt lõi, tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất – kinh doanh.
• Phụ thuộc vào số lượng nhà cung cấp hạn chế hoặc gần như không có sản phẩm thay thế tương đương.
• Yêu cầu xây dựng mối quan hệ hợp tác sâu, ổn định và dài hạn với nhà cung cấp.

Chiến lược quản lý

• Đầu tư thời gian và nguồn lực để phát triển, duy trì và nâng cấp mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp chủ chốt.
• Xem nhà cung cấp như đối tác chiến lược, cùng hợp tác trong đổi mới, cải tiến sản phẩm và phát triển bền vững, thay vì chỉ dừng lại ở các giao dịch mua bán thông thường.

5. Quy trình áp dụng mô hình Kraljic cho doanh nghiệp

Để tối ưu hóa hiệu quả quản lý mua hàng và giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng, doanh nghiệp cần áp dụng một quy trình rõ ràng dựa trên Mô hình Kraljic. Các bước triển khai sau đây giúp lãnh đạo và đội ngũ mua sắm phân loại danh mục, xác định chiến lược phù hợp và giám sát hiệu quả một cách bài bản:

• Bước 1: Phân tích danh mục hàng hóa (Category Profiling)
• Bước 2: Đánh giá thị trường cung ứng (Market & Supplier Analysis)
• Bước 3: Chấm điểm & đưa vào ma trận (Scoring & Mapping)
• Bước 4: Xây dựng chiến lược cho từng nhóm hàng (Strategic Response Design)
• Bước 5: Triển khai & theo dõi (Execution & Continuous Improvement)

Bước 1: Phân tích danh mục hàng hóa (Category Profiling)

Xây dựng bức tranh toàn diện về các nhóm hàng mua, nắm rõ đặc tính của từng mặt hàng (giá trị, tần suất sử dụng, vai trò trong sản xuất và kinh doanh), làm cơ sở cho các quyết định chiến lược.

Hoạt động chính:

• Lập danh mục toàn bộ mặt hàng (SKU, dịch vụ) theo mã hoặc nhóm.
• Ghi chú thông tin cơ bản cho từng mục: nhà cung cấp hiện tại, chi phí hàng năm, khối lượng, tần suất mua, lead time trung bình, chất lượng, khiếu nại liên quan.
• Gộp các mặt hàng thành nhóm danh mục: ví dụ nguyên liệu chính, vật tư đóng gói, linh kiện, dịch vụ hỗ trợ, văn phòng phẩm.
• Ước tính chi phí tiêu thụ hàng năm (Spend) cho mỗi nhóm.
• Xác định stakeholders nội bộ: người sử dụng, người phê duyệt và người chịu trách nhiệm khi thiếu hàng.

Phụ trách: Trưởng bộ phận mua hàng phối hợp với kế toán, sản xuất/sales, chất lượng (Quality).

Deliverables: Bảng danh mục chi tiết (CSV/Excel) với các cột tối thiểu: Mã, Tên, Nhóm, Nhà cung cấp chính, Spend năm, Lead time, Tần suất, Người chịu trách nhiệm.

KPI:

• Tỷ lệ danh mục đã được phân loại.
• Độ phủ spend (mục tiêu ≥95% tổng chi tiêu được ghi nhận).

Bước 2: Đánh giá thị trường cung ứng (Market & Supplier Analysis)

Hiểu rõ mức độ rủi ro bên ngoài, bao gồm số lượng nhà cung cấp, tính thay thế, biến động giá, rủi ro pháp lý, địa chính trị và các yếu tố khác liên quan đến chuỗi cung ứng.

Hoạt động chính:

• Thu thập dữ liệu thị trường cho từng nhóm: số lượng nhà cung cấp địa phương và toàn cầu, mức độ tập trung ngành, rào cản đầu vào, xu hướng công nghệ.
• Đánh giá độ dễ thay thế (availability) và quyền lực nhà cung cấp (supplier power).
• Xem xét các rủi ro bên ngoài: biến động giá nguyên liệu, rủi ro logistics, thay đổi chính sách thuế, rủi ro pháp lý, địa chính trị.
• Thu thập dữ liệu về hiệu suất nhà cung cấp hiện tại: OTD (On-time Delivery), PPM (defect rate), thời gian phản hồi.
• Xếp hạng sơ bộ các nhà cung cấp theo tầm quan trọng và mức độ rủi ro.

Phụ trách: Nhóm mua phối hợp với phân tích chuỗi cung ứng, bộ phận pháp chế (nếu cần), bộ phận logistics.

Deliverables:

• Báo cáo phân tích thị trường theo nhóm (1–2 trang mỗi nhóm).
• Bảng đánh giá và xếp hạng nhà cung cấp.

KPI:

• Số nhóm danh mục có phân tích thị trường.
• % spend thuộc nhóm có thông tin thị trường đầy đủ.

Bước 3 Chấm điểm & đưa vào ma trận (Scoring & Mapping)

Xác định vị trí từng nhóm hàng trên ma trận Kraljic theo hai trục: Tác động tới lợi nhuận (Profit Impact) và Rủi ro cung ứng (Supply Risk), làm cơ sở để xây dựng chiến lược quản lý phù hợp.

Hoạt động chính:

• Sử dụng thang điểm 1–5 cho từng trục:
• Profit Impact: dựa trên chi phí, ảnh hưởng đến chất lượng và tỷ trọng trong chi phí sản xuất.
• Supply Risk: dựa trên số lượng nhà cung cấp, khả năng thay thế, lead time, rủi ro bên ngoài.
• Tính toán tổng hợp và xác định vị trí từng nhóm hàng trên 4 ô ma trận: Non-Critical, Leverage, Bottleneck, Strategic.
• Review kết quả với các bộ phận liên quan để đảm bảo tính chính xác và đồng thuận.

Phụ trách: Team mua phối hợp với Finance và Sản xuất.

Deliverables:

• Ma trận Kraljic hoàn chỉnh, có điểm số chi tiết.
• File Excel kèm rubric chấm điểm minh bạch.

KPI:

• % spend được map lên ma trận.
• Mức độ đồng thuận giữa các bộ phận (mục tiêu ≥80%).

Bước 4: Xây dựng chiến lược cho từng nhóm hàng (Strategic Response Design)

Xác định chiến lược thu mua và quản lý nhà cung cấp phù hợp với từng nhóm trên ma trận để tối ưu chi phí, giảm rủi ro và nâng cao hiệu quả.

Chiến lược gợi ý:

• Nhóm hàng phi trọng yếu: Tối ưu quy trình, giảm chi phí giao dịch, phân quyền mua hàng cho các phòng ban liên quan.
• Nhóm hàng đòn bẩy: Tận dụng sức mua để đàm phán giá, tổ chức đấu thầu, tối ưu lot size và điều khoản hợp đồng.
• Nhóm hàng gây cản trở: Đảm bảo nguồn thay thế, duy trì tồn kho an toàn, xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung cấp hiện hữu.
• Nhóm hàng chiến lược: Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược dài hạn, ký hợp đồng dài hạn, đồng phát triển sản phẩm, đầu tư liên doanh nếu cần.

Phụ trách: CPO/Head of Procurement phê duyệt, nhóm mua triển khai.

Deliverables:

• Playbook chiến lược theo từng nhóm hàng.
• Kế hoạch triển khai chi tiết (roadmap 3-12 tháng).

KPI:

• % chi tiêu được quản lý theo chiến lược.
• Tiết kiệm chi phí, mức độ rủi ro giảm, hiệu suất nhà cung cấp cải thiện.

Bước 5: Triển khai & theo dõi (Execution & Continuous Improvement)

Thực thi chiến lược, giám sát kết quả, cập nhật ma trận và tối ưu liên tục để đảm bảo hiệu quả dài hạn.

Hoạt động chính:

• Lập kế hoạch triển khai theo giai đoạn: ngắn hạn (0–3 tháng), trung hạn (3–9 tháng), dài hạn (>9 tháng).
• Giao trách nhiệm rõ ràng theo RACI: Ai chịu, ai hỗ trợ, ai tư vấn, ai thông báo.
• Thiết lập governance: họp review định kỳ (hàng tháng cho Bottleneck/Strategic, hàng quý cho Leverage/Non-Critical).
• Cài đặt dashboard KPI: Spend savings, OTD, PPM, Inventory Days, Risk Index.
• Quản lý thay đổi: đào tạo nhân sự, cập nhật SOP, chính sách mua hàng mới.
• Lập kế hoạch ứng phó khủng hoảng: xác định trigger events (ví dụ: nhà cung cấp trễ > X ngày), xây dựng kịch bản backup.
• Rà soát định kỳ: cập nhật ma trận mỗi 6–12 tháng hoặc khi thị trường biến động.

Phụ trách: CPO/Head of Procurement, PMO, IT, các bộ phận liên quan.

Deliverables: Roadmap triển khai, Dashboard KPI trực tuyến, SOP cập nhật, biên bản họp review.

KPI:

• Tổng tiết kiệm chi phí (%) so với kế hoạch.
• Giảm số lần gián đoạn cung ứng.
• Nâng cao tỷ lệ giao hàng đúng hạn (OTD).
• Chỉ số rủi ro nhà cung cấp giảm.

6. Case study - Cách doanh nghiệp lớn áp dụng mô hình Kraljic

Việc nghiên cứu các tình huống thực tế giúp làm rõ cách mô hình Kraljic được triển khai và mang lại giá trị. Dưới đây là ví dụ điển hình từ doanh nghiệp lớn.

6.1. Mô hình Kraljic của Vinamilk

Vinamilk, doanh nghiệp dẫn đầu ngành sản xuất và phân phối sữa tại Việt Nam, có thể ứng dụng Mô hình Kraljic để tối ưu hóa quản lý danh mục mua sắm và xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả. Dưới đây là cách Vinamilk phân loại các nhóm hàng hóa theo ma trận Kraljic:

1 - Nhóm hàng chiến lược (Strategic Items)

Hàng hóa tiêu biểu:

• Sữa bột nguyên liệu nhập khẩu: Nhập khẩu từ các quốc gia như New Zealand hoặc Úc, là nguyên liệu cốt lõi cho các sản phẩm sữa bột, sữa đặc.
• Nguyên liệu enzyme, vi sinh: Sử dụng trong các sản phẩm cao cấp như sữa chua, sữa công thức đặc biệt.

Chiến lược quản lý:

• Hợp tác chiến lược: Thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp lớn để đảm bảo nguồn cung và chất lượng ổn định.
• Đa dạng hóa nguồn cung: Tìm kiếm thêm các nhà cung cấp từ nhiều quốc gia, giảm rủi ro phụ thuộc vào một nguồn duy nhất.
• Đầu tư nội địa: Xây dựng và phát triển trang trại bò sữa tại Việt Nam để chủ động nguồn nguyên liệu.

2 - Nhóm hàng gây cản trở (Bottleneck Items)

Hàng hóa tiêu biểu:

• Bao bì đặc thù: Một số thiết kế bao bì hoặc nắp chai tùy chỉnh chỉ có thể được cung ứng bởi một số nhà sản xuất nhất định.
• Hương liệu đặc biệt: Dùng trong các sản phẩm mới hoặc độc quyền.

Chiến lược quản lý:

• Dự trữ tồn kho: Mua trước với số lượng lớn để đảm bảo sản xuất không bị gián đoạn.
  
  
• Tìm nguồn thay thế: Phát triển nhà cung cấp mới hoặc lựa chọn vật liệu thay thế khi có thể.
• Ký hợp đồng lâu dài: Thỏa thuận giá và điều kiện hợp lý để hạn chế rủi ro chi phí tăng đột biến.

3 - Nhóm hàng đòn bẩy (Leverage Items)

Hàng hóa tiêu biểu:

• Đường, dầu thực vật: Nguyên liệu phổ biến trong nhiều sản phẩm.
• Bao bì tiêu chuẩn: Hộp giấy, lon sữa đặc dễ mua từ nhiều nhà cung cấp.

Chiến lược quản lý:

• Tận dụng sức mạnh mua sắm: Đàm phán giá tốt nhờ mua số lượng lớn.
• So sánh giá giữa nhà cung cấp: Đảm bảo chi phí luôn tối ưu.
• Xây dựng quan hệ hợp tác lâu dài: Duy trì ổn định nguồn cung và giảm rủiro gián đoạn.

4 - Nhóm hàng không quan trọng (Non-Critical Items)

Hàng hóa tiêu biểu:

• Văn phòng phẩm: Giấy, bút phục vụ hoạt động nội bộ.
• Thiết bị bảo trì thông thường: Vật tư làm sạch nhà máy, dụng cụ nhỏ.

Chiến lược quản lý:

• Tự động hóa quy trình đặt hàng: Giảm thời gian và chi phí quản lý.
• Phân quyền mua sắm: Cho phép các phòng ban tự đặt hàng, giảm gánh nặng cho bộ phận mua sắm chính.

6.2. Mô hình Kraljic của Samsung

Samsung là tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất điện thoại, thiết bị điện tử, chip bán dẫn và màn hình hiển thị. Với chuỗi cung ứng toàn cầu và mức độ phụ thuộc cao vào linh kiện công nghệ, Samsung có thể ứng dụng Mô hình Kraljic để tối ưu hóa danh mục mua sắm và xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả. Dưới đây là cách Samsung phân loại các nhóm hàng hóa theo ma trận Kraljic:

1 - Nhóm hàng chiến lược (Strategic Items)

Hàng hóa tiêu biểu:

• Chip bán dẫn và bộ vi xử lý (Exynos, nguồn cung Intel/TMSC): Là trái tim của smartphone, TV và thiết bị điện tử.
• Màn hình OLED/AMOLED: Công nghệ cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh, được sản xuất nội bộ nhưng vẫn cần nguyên liệu cao cấp từ nhiều nhà cung cấp.
• Cảm biến camera cao cấp: Đặc biệt trong dòng flagship Galaxy S và Z.

Chiến lược quản lý:

• Hợp tác chiến lược & đồng phát triển công nghệ: Làm việc chặt chẽ với nhà cung cấp chip, vật liệu bán dẫn và camera để cải tiến sản phẩm.
• Đa dạng hóa và quốc tế hóa chuỗi cung ứng: Ký kết hợp tác tại nhiều quốc gia (Hàn Quốc, Mỹ, Đài Loan, Nhật Bản).
• Đầu tư ngược – tự chủ công nghệ: Phát triển các nhà máy sản xuất chip, màn hình quy mô lớn và nâng cấp R&D nhằm giảm phụ thuộc.

2 – Nhóm hàng gây cản trở (Bottleneck Items)

Hàng hóa tiêu biểu:

• Vật liệu quang học và hóa chất đặc thù sản xuất chip: Một số chỉ có ở Nhật Bản hoặc các nhà sản xuất hạn chế trên thế giới.
• Linh kiện phụ trợ hiếm hoặc thiết kế đặc thù: Dùng cho các sản phẩm gập, cảm biến đặc biệt hoặc công nghệ mới.

Chiến lược quản lý:

• Duy trì tồn kho an toàn (Safety Stock): Đảm bảo không gián đoạn dây chuyền sản xuất, nhất là dòng flagship.
• Phát triển nhà cung cấp thay thế: Đầu tư vào nhà cung cấp mới hoặc hợp tác chuyển giao công nghệ.
• Ký hợp đồng dài hạn với điều khoản an toàn: Giảm rủi ro thiếu hụt khi thị trường biến động.

3 - Nhóm hàng đòn bẩy (Leverage Items)

Hàng hóa tiêu biểu:

• Pin và bộ sạc chuẩn hóa: Sản xuất bởi nhiều nhà cung cấp tại Hàn Quốc, Trung Quốc và Việt Nam.
• Khung nhựa, kính bảo vệ và phụ kiện tiêu chuẩn: Dễ dàng thay thế và có nhiều lựa chọn trên thị trường.

Chiến lược quản lý:

• Đàm phán giá dựa trên quy mô mua hàng lớn: Samsung có lợi thế vì sản xuất với số lượng lớn toàn cầu.
• Thực hiện đấu thầu cạnh tranh và so sánh giá liên tục: Đảm bảo tối ưu chi phí.
• Duy trì quan hệ ổn định lâu dài: Giúp kiểm soát chất lượng và tránh thay đổi nhà cung cấp quá thường xuyên.

4 - Nhóm hàng không quan trọng (Non-Critical Items)

Hàng hóa tiêu biểu:

• Văn phòng phẩm, vật dụng tiêu hao: Bao gồm giấy tờ, mực in, thiết bị văn phòng.
• Vật tư bảo trì thông thường: Găng tay, dung dịch vệ sinh, dụng cụ cơ bản cho nhà máy.

Chiến lược quản lý:

• Tự động hóa quy trình đặt hàng qua ERP/SRM: Giảm chi phí và thời gian vận hành.
• Phân quyền mua sắm theo bộ phận và địa điểm nhà máy: Tối ưu tốc độ và giảm tải công việc cho bộ phận mua hàng trung tâm.

Mô hình Kraljic giúp doanh nghiệp phân loại danh mục mua hàng, cân bằng rủi ro và lợi nhuận, từ đó xây dựng chiến lược tối ưu, đảm bảo chuỗi cung ứng ổn định và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Các case study từ Vinamilk và Samsung minh chứng rằng áp dụng linh hoạt Kraljic không chỉ giảm rủi ro đứt gãy nguồn cung mà còn tăng hiệu quả vận hành và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động.